团队共创式快速组织诊断 【峰会大咖说】霍尼韦尔亚太区领导力总监施重凌-美培汇

关于施重凌：霍尼韦尔亚太区领导力总监
本文根据施重凌先生在2018美国培训杂志人才发展暨管理峰会 - 上海站上的演讲整理。
在开始之前，先给大家看一张图，这个图我相信大家在很多其他场合都看到过，这是所谓的VUCA。和大家分享一个很有趣的现象，我2月份去马来西亚参加一个我司的高管的会议，我当时也呈现了这个图，做了一个小测试，我说在场的各位领导，你们没听说过VUCA的举手，结果让我非常惊讶的是大部分人都举起了手朋薇，说这是什么东西，这可是在东南亚，而且是今年发生的事。后来4月份在中国开同样层级的领导层会议的时候，我做了同样的测试，我请听说过VUCA的举手，我发现基本80%的人都举手了，没有举手也有诸多是因为我直接念VUCA这个词他们不习惯，他们的叫法是要一个一个字母念出来。从我所负责的东南亚和中国两个不同情境来讲，我明显感觉到我们这边的经济发展速度等部分对于领导层的行为、意识方面的影响是巨大的。当时我们做了一个测试，做完以后把团体报告做了整合，我是唯一一个既能看到中国的数据、又能看到东南亚的数据的人，我发现在所有维度上中国都比东南亚要高一个层次。当时和顾问做了非常有趣的对话，我们的共识是这个测试未必代表着中国的领导者在潜力上一定高于东南亚的领导者。其实大家的资质、学习能力，应该讲还是在同一水平线上，为什么会有这个差异呢？主要是因为我们这边的环境，这种环境会过滤狄雨，让那些更喜欢冒险的、更喜欢学习新东西的、更适应变革的那些领导能够生存下来。
VUCA时代企业面临的主要挑战
在VUCA时代，企业有非常多的挑战，相信每家企业其实都非常认可这个点，而且我现在不管跟谁交流这个问题，我发觉大部分企业现在都在谈一个词，叫转型。转型的方向可能有点不太一样，但是都不可避免，不管是民营企业、外资企业还是国营企业。1
价值观第一是关于价值观，现在的人群不断年轻化，千禧一代逐渐开始进入工作岗位美绝兽寰，成为更加重要的中坚力量。职业忠诚替代了组织忠诚；带宽，大家在习惯上、对信息的接纳程度上，不同带宽的差异是非常大的。2
战略定位
我觉得在过去车缙，比如说像我以前经历的德资企业、美资企业，一旦讲到战略，公司通常都说五年战略，现在很少人讲十年、五年战略了，霍尼韦尔现在谈的最长的战略基本是三年，三年已经很长了，而且我们是工业型，相对变化还没有那么大。我听到一些互联网行业、互联网金融行业、游戏行业，他们的战略的迭代速度基本是三个月，最慢是半年，整个市场环境变化非常快，一年里面肯定会发生翻天覆地的变化倒逼你重新对战略进行定位，这是非常大的趋势性的变化，对企业做战略的一种挑战。
现在有一个现象，你会发现老大，那些所谓的CEO、创始人等，他们现在管得越来越细，感觉现在这些老大越来越微观管理。大家一想到微观管理总是会有负面的情绪，老大本来是在上面搞战略的，为什么手伸得这么下面，管这些细节。我个人觉得现如今的一些大型企业，全球的领导都很聪明，他们知道怎样去抓那些关键撬动点。他站在高位看见这些点，战略就能直达，这其中的速度是非常快的。所以从某种意义上讲，这种微观管理实际上能够帮助他更好做决策，更好地传递信息，我个人认为对于现今企业而言反而是增加它的竞争力的。3
领导力去年霍尼韦尔换了CEO，代表着一个时代结束了、另一个时代开启了。与此同时，中国地区的总裁也退休了，在他参加的最后一个晚宴上，我们问了他一个问题：“为什么选择在这个时间退休呢？”他和我们分享了非常真实的想法，从他的角度来看，霍尼韦尔未来三年业务增长是一点问题都没有的，按道理来讲，他作为一个总裁他可以躺在沙发睡三年都没有问题。但是作为一个居安思危的企业，如果要成为一个前5%的竞争者，它需要提前考虑它的未来。其实在过去的15年，我们的领导者已经把霍尼韦尔的股价、市场表现已经拉得非常高了，但是现在到了一个时间点，需要做一个非常根本性的变化。过去15年它的核心竞争力是系统、稳定性、流程等，帮助这个企业非常稳步地在市场上持续地增长贝贝草。但是到现在这个时间点，潘长甬有很多业务的环境已经发生了剧烈变化。十年前在中国有一些小的竞争者，以前我们根本看不上眼的，现在它们的体量比我们大几倍，这个发展速度非常惊人的。在世界各地都在发生着不同的变化，当这些事件的量积累到一定程度的时候，对于跨国公司来讲尹俊熙 ，就必须面对一个问题，就是它原来的整个模型要解构，需要用全新的、面向未来的方式来面对它。
为什么叫“团队共创式快速组织诊断法”
团队共创式快速组织诊断，分三段来解释。1
团队共创式
为什么叫团队共创式？通常来讲很多企业做组织诊断比较喜欢找外部顾问，跑过来和领导做访谈，做完以后出一个报告，大家根据报告做计划，然后按照这个计划执行。这个方法和套路本身有它的有效性，因为这些顾问本身是有经验的，掌握很系统的方法疯狂医神，但是这也带来一个问题，当顾问走了以后，顾问的能力没有留在组织里面，大家只是执行他告诉大家需要执行的事，但是大家不知道为什么，这是最大的问题。对于过去而言还OK，但是对于现在的组织来讲，你要应对外面环境的变化，这种能力一定要内化，你才会有速度。现在很多企业讲敏捷型，要不断提升才有敏捷，这个学习和提升就是这些新的能力怎么内化的问题。
团队共创式有几个非常关键的点：
第一，未来的世界的本质是没有答案的，不管你工作了多少年，很多东西在面向未来的时候要需要清零的。这是一种互联网式的套路，没有答案，大家一起探索，利用集体的智慧，然后不断迭代升级郗红。
第二李雅薇，我们允许不完美。团队共创式强调的是，这些领导团队或者参与的人，他们本身不是组织专家，我们用简单的方法植入到他们脑子里，形成不那么完美的对问题的洞察东南大学校歌，但是我们每做一次都比上一次做得好，不断迭代，这是持续改善的过程。
第三，内生性的能力非常重要，现如今的核心竞争力是要去拼一些大家没法复制的东西，其中一种就是内生性的能力，内生性的能力是需要企业自己想办法培育的，不会依赖于某个顾问或者某个领导来做这事，而是团队集体作战。
第四，专家还是要的。很多东西如果只是把工具交给他们，让他们自己做，这是不行的，开始的时候有很多理念的输入，有很多完全不一样的想法是需要重新掰正的。在早期的时候，是专家先做，学习者观察并且复制做法；第二步专家把简单的部分让学习者做，同时做一些观察，专家还是在做复杂的部分，大家一起来协作田众和，这个时候能力已经转移了一部分；第三步专家把难的、简单的全部推给学习者做，专家的角色是教练，在做的过程中遇到的问题由专家来帮助他；第四步由学习者独立做，专家的角色是观察者，甚至有可能不做任何干预，学习能力强的在这一步就能独立完成了；最后面就是完全地脱手。这是企业内部专家在现在这个时代应该有的角色。
第五，团队多角度碰撞，组织里面很多复杂性的东西是来源于我们的视角，因为我们可能处在不同的业务、不同的职能部门，看问题的角度都不一样面条君，所以把大家叫到同一个房间本身就会起化学反应，这种良性的冲突可以使得团队多角度地碰撞，这种多角度实际上是提升战略思考能力的。第六，团队共识增强赋能和承诺。最后讨论出来的东西是大家提出来的，所以成果也是大家承担的粪草当自强，避免了领导指派大家做事。2
快速
第一，平衡全面性和速度。我们现在没有太多的时间做原版是5天的培训，到了中国直接变成两天了，后来我们又本土化成一天甚至半天的版本，以适应不同的组织要求。太古仓电影排期快速不意味着我们看问题可以简单化，还是要全面化，用速度和全面两者来协调，帮助你更好地把握。
第二，套路在组织内快速复制传播。
第三，初级水平。套路分不同的级别，大家开始入门学的时候不需要学高级套路，因为高级套路的复杂度比较高。大家先学初级套路，把一个组织看成一个平面，然后按照组织切成几块，可以不用管块和块之间的关系，可以快速聚焦在组织里面，看一下共识问题是什么。这是初级的部分，怎么管好自己组织的问题。
第四，中级水平。到中级水平是复杂度就增加了，怎样逐渐增加多维度（不同层级、不同职能、不同地区）的视角，集团的生态如何考虑等，第五，高级水平。需要大家用好总控的系统思考能力，找到核心问题，最底层的关键撬动因素是什么，如何做好策略性布局，如何考虑业务生态，这部分需要很多洞察。3
组织诊断法
第一，诊断的本质。所谓的诊断实际上说穿了就类似于CT，把一个组织放在CT前扫描一下，扫描出来问题在哪里，这是一个搜索工具。当大致理清楚各种问题后，可以深度往下走，这问题到底是什么。
第二姜妍胸好大 ，意识升级：从单一角度到多维角度。
第三，从系统角度来看，核心问题只有极少量（关键撬动因素）。
第四，对核心问题形成共识比解决问题更难。第五，组织发展的两件事。第一是诊断，你要知道问题是什么，第二是干预，也就是怎么去解决问题。
对HR的几个关键问题的思考
现如今大家经常会讲两个问题，如何让HR能够在变局中更具持久的竞争优势？如何通过关注组织成熟度来帮助中长期业务提升的业绩水平？这是HR对业务最大的两个贡献。
与大师工具的关联与差异
从通常来讲，市面上非常流行一些大师的模型，这些大师模型非常厉害，但是我在应用当中遇到了一些挑战。
第一，切分的细度不同卧春原文。把组织细得数量过少的话喷鱼泉，对于刚上手的人是有难度的，因为它太抽象了。从务实的角度来讲，我们需要更加落地的、更加简单的、一看就懂的模型。
第二，楼层更低，更接近操作，更具体直接。大师模型是经过千锤百炼的，一定是对的。但是问题是这个东西在用的时候，你会发觉很难理解，怎样快速让他掌握组织里的关键要素是什么。
第三，直接来自隐性经验和洞察的提炼。
第四，如何学习：关注推导的思想方法而非直接照搬。
第五，对初学者（包括非HR）更容易快速上手。
第六，更关注直觉而非科学数据。第七，注重共创产生的赋能与承诺。
团队共创式快速组织诊断法三层结构模型
这个模型是一个比较关键的部分，这个模型实际上也不是空穴来风的，也借鉴了很多的大师模型，也来源于实践过程中的一些反馈。
战略的部分我们分离出来讲，从组织来讲，战略是解决组织和组织外部的问题。战略主要解决两大问题：第一，战略定位与制定，基于外部环境的变化，战略药怎么定位，怎么制定，到底要做什么事情；第二松下忠洋，战略分析与落地，战略形成以后怎么分解，怎么往下渗透，怎么落地，战略分解和组织能力非常相关。
从宏观系统层来看，业务领导是很喜欢看数据、目标和结果，也就是目标协同与业绩，这是阳面。那阴面的部分呢？那些没有办法具像化、没有办法衡量的部分，但是有时候它是非常重要的，有可能成为中长期业绩水平提升的重要抓手，我把它叫做组织成熟度，其中包括文化和管理系统。从管理系统层来看，要达到上述两个点，到底是什么在推动改善，从而提高成熟度，这里归纳了六条比较关键的敲动点：构架设计与角色分配、跨部门/单元流程、领导力系统、问题解决与决策机制、培训与内部沟通、人才管理与激励。


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