徐公子详解如何让阜阳企业永葆活力？-阜阳爆料


今天为你解读的是《裂变式创业》，作者是宗毅和小泽吕元芳。
据一项调查结果显示：中国中小企业的平均寿命只有2.5年，而集团企业的平均寿命只有7到8年，初创企业的寿命更加黯淡，每一百家国内创业企业当中，只有20到30家可以熬过一年，而能熬过三年的，只占这其中的30%。至于如今流行的大学生创业失败率更是高达99%。柳传志就曾经说过：20年的中国企业剩下的已经不多了，被淘汰的要么是适应不了环境，要么是在管理方面出了问题。但是核心的根源也许只有一个，那就是缺少一种能够最大限度的调动企业活力，保证企业永续发展的方法。这本书就告诉我们一些方法。下面我就为你解读书中的精髓。
书里有三个关键词：裂变，自主进化和混搭。
裂变
是指用人民币投票的方法选出成长性好的项目、能力强的团队，并通过创业团队投资入股的方式打造出具有狼性的创业团队。2004年刚刚创业两年的宗毅，就遇到了创业核心团队成员离职的危机。这位核心高管不仅成立了和芬妮公司一模一样的公司，而且还带走了大量的技术骨干和客户资源，给芬妮公司带来沉重的打击。痛定思痛，宗毅就开始考虑如何建立一套有效的机制，来杜绝这种不正常的分裂行为。他知道要凝聚人心，就要把员工都绑在一起，成为一条绳上的蚂蚱，就是要创造一种机制，把员工变成合作伙伴，尊重并且给予员工机会，包括共享企业成功的机会。
经过多次尝试，宗毅围绕激励机制与强大的利益绑定，充分调动各方积极性拉拉爱英文版，摸索出了一套完整的裂变创业模式。那么这一套创业模式究竟可以发挥什么作用呢？首先它可以解决项目的来源问题。宗毅举办了一场裂变创业大赛，芬妮的员工们可以自行组队，选择优质项目参加路演，来赢得大赛观众的支持。和传统大赛的投票不同，裂变创业大赛的票是货真价实的5万元人民币，最终获得人民币数目最多的团队获胜。
为什么要用人民币来投票呢？答案很简单，能够客观公正地选出合适的项目。对于参与人民币投票的员工来说，要拿出5万元，不是一个小数目，没有人会想拿自己的辛苦钱来打水漂。所以，在投票的时候，投票人会格外慎重，一定会多方考察，选择成长性好的项目，能力强的团队下注，所谓的人情因素统统失效叶俊英。与此同时，大赛还起到了筛选创业团队的作用。设想一下，如果你有这样的投票机会，你会把钱投给什么样的人呢？肯定是德才兼备，能够胜任项目的人。这时候，投票人考虑更多的是你的人品和能力，而不是平时待人接物是否是一团和气，毕竟这是关系到能否尽快收回投资，赢得分红，丝毫马虎不得。
除了项目来源，这个模式还可以解决股权分配问题。传统企业在吸引人才的时候，经常采用给干股的方式，看起来是把个人利益和企业统一了，但是干股是一种利益共享 风险不共担的结构，并没有起到多大的激励作用。而裂变式创业的解决方案，简单粗暴却有奇效。宗毅规定，参赛团队的老大必须要自愿投资项目总投资额10%以上的资金。对于一般员工来说，这不是一笔小数目，很多人是抵押了房产交出了所有的积蓄，才凑够这个数目。因此，敢于主动站出来，拿出全部家底来投资的总经理，既有干事创业的魄力天野月子，又有破釜沉舟的干劲。这种魄力和干劲又在很大程度上保证了创业的成功陶菲菲，一旦输了，打击是致命的，所以他们拼死也要赢。
不但裂变企业的总经理需要掏钱持股，创业团队成员也都必须掏钱。一般情况下，创业团队包括总经理的持股会占到25%左右，剩下的75%的股份由芬妮的两位创始人以及其他高管和投票人出资，这样大家就成为一根绳上的蚂蚱。其中芬妮的两位创始人，每人各拿出25%的资金。为什么两位创始人要持有这么高比例的股份呢？在宗毅看来，新公司的运营资金当中，很多是内部普通员工的家庭积蓄，一旦新公司出现问题，将会给所有员工带来损失。有了母公司大比例持股，能够让母公司承担大部分风险，抵消创业失败的损失华硕k40i。
随着新公司的发展壮大，新来的员工也会越来越多，为了绑定这部分人，宗毅设计了一种称为虚拟股份的制度。具体操作是：每个在新公司工作三年以上的员工，可以以单笔1万元的金额投入公司，这些资金虽然不占真实股份，但是可以享受公司分红。创业公司将拿出当年净利润的10%作为红利，在全体持有虚拟股份的员工当中进行分配芈丫头。因此在芬妮所有裂变创业公司里面，工作三年以上的员工很少离职，尤其是部门主管的离职率几乎为零。
对于裂变后的每个组织来说，权力的更替也是一个大问题，宗毅对此推出了《芬妮基本法》，对公司总经理的任期进行了明确。这个办法的核心内容是：公司总经理是五年一大选，大选获胜可以连任，但是最多连任一届，卸任的总经理可以参加其他裂变公司的竞选，定期更换总经理的制度设计，减少了不必要的内斗，让管理层能够聚焦企业发展，确保企业跟得上时代的步伐。为了确保参加大选的人员质量，宗毅还成立了隔代学习班，集中培养低层次的年轻干部或者优秀员工，确保大选的时候有大量优秀的候选人进行竞争。另一方面还可以让隔代竞争，打破层级之间的亲疏远近关系，避免在候选人当中存在大量近亲关系。
如何让你的企业永葆活力？
混搭
美国互联网的专家埃里克.布莱恩认为，互联网让企业更容易找到消费者，因为它消灭了信息的不对等性神威乐步，让很多中介都开始消失，让每个层级的人都能够公平的，有尊严的与商家面对面。宗毅就很好的利用了这一点，现在让我们来就读一下，作为传统制造业的他是如何参与互联网共享的。
2015年芬妮的裂变团队推出了新款：中央供暖系统。为家庭采暖提供了解决方案，这套采暖系统的售价高于普通热水器，而且需要更大的展厅才能够予以展示，一旦进入传统的体验店模式，那需要让出至少30%的利润给加盟商，在市场上根本不具备任何优势。在这种情况下，裂变团队复制了知名互联网企业优步的模式，设计出一套全新的营销模式，发展天使用户，让房子成为体验店，让用户成为粉丝和销售员。芬妮首先把原来的渠道成本补贴给用户，大幅降低了产品价格，从而吸引到第一批天使用户。之后，他们开发出的APP就可以发挥作用了，能够像打车软件一样，打开搜索界面，附近使用本产品的家庭就会全部显示出来。如果对方在线，你就可以跟他进行交流，预约参观供暖设施。任何用户想要购买类似的采暖设备，只要打开APP，就总会有一家体验展示店在你身边。
由此可以看出，这家公司的本质就是直销，让用户卖给用户，而又和传统的直销模式不同，这套模式不发展下线，每一个用户都可以成为一个中心节点，辐射一定距离的有效半径，这就是宗毅利用移动互联网的思维，整合传统商业的方法。
社群是互联网时代的重要产物，也是传统企业转型的重要切入点，在宗毅看来，产品是一，社群是零。社群可以给企业带来倍数的增长。于是，他借鉴小米公司的产品型社群理念进行设计。但是要做社群经济，首先要有易于传播的故事性和娱乐精神，而这也正是传统制造业老板要想做粉丝社群的门槛。宗毅策划了一个叫做芬尼粉丝走天下的活动，把回馈用户的体验旅行做成广告，参与的人群，包括用户，经销商，员工，媒体及摄影师。由于挑人的时候规定，参加活动的人必须要喜欢发朋友圈和写微博，所以花的每一分钱都是广告的成本，都会为企业带来价值，按照这个思路，宗毅亲自带队，自驾穿越了美国66号公路，经过七天的极致旅行，所有人都成了芬妮的铁杆粉丝，而且得到媒体的自动自发的传播，为芬妮做了一次有效宣传。
此外，宗毅利用粉丝社群做的最轰动的一件事，就是打通中国第一条电动汽车充电之路。他借助别人的影响力，利用社群的力量，发动粉丝捐建充电桩的方式，途经17个县市，行驶5750公里，举办了六场大型公益讲演，修建了21个充电桩现代军阀，打通了从北京到广州的电动汽车充电之路，这件事甚至还拍成了电影，达到了非常好的效果。由打通南北之路充电这件事情来看，宗毅掌握了互联网的又一个精髓——制造事件，吸引眼球郑妍珠。通过这件事，宗毅成功的吸引了无数传统企业的围观，让芬妮的裂变式创业成为网民热议的焦点。引来大量的流量。
在宗毅开始上路的时候，就在他的自媒体账户上，嵌入了实时更新的功能，在充电之路的每一站，杜维屏发生的每一个故事，甚至对接的每个资源都通过自媒体进行发布，在制造新闻事件的同时，使得芬妮品牌迅速扩散。助推的流量变现，除了打通南北充电之路之外，宗毅还策划了“互联网大篷车东南行”，“超级幼儿园”等等吸引眼球的事件，通过这些事件，大大提高了芬妮的曝光量喋血长平。
在宗毅看来，未来的趋势是移动互联网和传统制造业相结合，进行整个产业的升级和迭代，要在面对互联网发展大势的时候，积极拥抱大势，用互联网思维做离互联网最远的事，这就是传统制造业转型升级，保持活力的根本了。
如何做到企业的永续发展？
自主进化
前面我们说到宗毅采取了裂变创业大赛的方式来遴选项目和团队，但是从集团公司的角度来看，这只是增加了新的子公司而已，如果没有一套合理的组织方式，再好的项目，再好的团队，最终也只能陷入到生老病死的循环当中。破解这一问题的关键在于，如何让组织能够具备自主进化的能力。
生物学理论表明，进化是一种追求平衡的过程，平衡被打破的时候，开始新的进化，追求新的生态平衡，周而复始，才保住了生命的生生不息。由此可见，能否打破平衡才是实现进化的关键。从企业管理制度来看，传统的组织结构方式是金字塔形状的，大致可以分为高层，中层，基层等等层级。这种组织结构最显著的优点，也是最大的缺点就是非常容易达到平衡。管理的五大管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制，最终的目的也是要试图达到这种平衡。但是你知道平衡意味着什么呢？就是意味着没有能量的流动，组织就会崩溃、死亡。这一点就像流水。流水不腐，户枢不蠹，当水不流的时候就是平衡，而一旦平衡，就会变成一湾死水。
当前，企业所面临的环境，是一个颠覆创新的时代，充满了不确定性，企业要在高度不确定性下和客户市场开展商业活动，是无法依靠过去那种预先所确定的组织秩序和组织规则的，而是要依靠自组织anjeri，就是在自发状态当中，敏锐的感知非线性变量的规律海芋恋吉他谱，创造出发点，或是引爆点。在时间、空间和功能上，实现从无序到有序的结构，形象点说就是，比如有一群工人，如果没有外部命令的，而是靠某种相互默契，工人们协同工作，各尽职责来生产产品，这种过程就称为自组织。
为了实现自组织，宗毅是用了去中心化的方式，采用分布式的组织结构，把内部机构扁平化，打破科层制带来的平衡。大多数公司的内部组织结构是中心控制，总部协调，内部相互依赖。而宗毅所采取的这种组织方式却是分布式的，无中心，自生长，内部市场化。整个分布式结构就像一张网，每个裂变的子公司和总公司和其他子公司之间的关系都是并列的，就像网上的企业，彼此之间并不存在直接隶属关系，即使某个公司出现问题，也不会因为个体的灭亡而导致整体瘫痪。
芬妮组织平台内部的每一家公司都是独立核算的。内部之间，公司和公司的业务往来，也都是经过对公账户。宗毅解释说，平台组织就是一个生态系统，只有每家公司的相对独立，才能让企业之间保持良性竞争。而且，裂变大赛的获胜者成立的子公司也都采取单品策略，只做一个细分市场的产品，极大地降低了市场风险。不仅如此，子公司之间虽然是相对并列，但是由于公司员工，特别是高管互相持股，又提高了相互之间配合默契，这一点和珊瑚极其相似。珊瑚虫彼此独立，但是骨架连在一起，共同形成了珊瑚树，乃至珊瑚礁。珊瑚树和珊瑚礁没有所谓的中心，即使拿掉任何一个珊瑚虫，也不会影响到整个珊瑚树的安危。但是这种去中心化的组织方式，又比珊瑚树更加先进，先进之处在于珊瑚树很容易受到外界环境的变化影响，水质受到污染，或者水温升高，都会引起珊瑚的强烈反应。而裂变子公司，这是对市场的大胆假设，小心求证，保持机动性，最大限度的规避风险。
按照流程，每个裂变大赛的胜利者，首先要成立的不是子公司，而是项目事业部，由总公司和其他公司给予强力支持，当销售额突破两千万元的时候，该事业部才能够脱离孵化器，由事业部变成公司彻底独立，这种模式最大的好处在于能够有效控制风险。如果在孵化器内，项目运转不成功，就可以及时止损，把损失降到最低。更为重要的一点是，裂变模式产生的子公司，大多都是沿着芬妮公司的产业链向上向下延伸，芬妮公司的经营范围是热泵产品研发、生产及提供综合节能解决方案之后，最后裂变出制冷工程设备，节能设备，电气，及能源等等子公司。形成了较为完整的产业链及竞争优势，整体呈现做强做大的趋势，和珊瑚的生长结构基本一致。
为了提高组织内部的活力，宗毅又尝试打破管理的边界，试图打造一种开放的，多样性的，民主性的内部管理模式，宗毅的这种无边界管理模式，主要是打破了两层界限：一个是等级的界限，传统组织内部等级森严，等级之间有着不同的权限和明显的界限，在这样的组织内，职位更高的人，处处都会高人一等，而处在金字塔底层的人们，很难有出头之日。在这种情况下，底层员工的积极性和参与性就会大打折扣。宗毅则使用了裂变式创业这一武器，打破了层级之间的界限，只要有能力，谁都可以当老板。
为了深化这种平等，宗毅还在公司内部组织过扯淡大会，据说这还是芬妮公司最高级别的战略会议。和传统的战略决策会议不同，参加这个会议的人员不是公司的领导层，而是具有创新能力和思维活跃的年轻员工以及产品粉丝，会议要求与会人员展开头脑风暴王柔柔，在6个小时的时间里，讨论超过20个议题，最后提出方案落地执行。这些议题的落实效果我们不得而知，但是这种形式打破了以往的不平等界限，让年轻员工无所顾忌，竭尽全力的参与到了企业的成长之中。
无边际的另一方面是监督的界限，传统管理体制下，如果创业团队收入定得过高，会存在着遇到经营风险时，为了保证自己的高收入，而向股东隐瞒业绩。这时，整个公司的风险就会上升，但是芬妮裂变产生的总经理所带领的团队都是股东，他们投入了本钱，自然也会相互监督，从而不需要更多的监督组织，每个人都会当成自己的事情，不允许别人侵占。此外裂变公司的经理是可以自己确定待遇的弃妃采夫，而给他这种权利的时候，他一定会从项目的全局出发，尽可能降低成本，于是给自己定的待遇，就会比较低。而且总经理最主要的收入是20%管理层分红中的部分，这就决定了总经理一定会降低成本，保住利润。只要总经理的待遇低，那么其他人的待遇就不会太高，所以在待遇方面就不需要监管。股东和管理者对利润诉求的目标是统一的，这一点和美国硅谷的管理理念相吻合，硅谷最成功的保证之一就是低工资高分红，这样才会与股东的利益统一。